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                      行業(yè)知識
                      

                      柳工故事人才篇：南征北戰，打造國際化單軸木材撕碎機的制作柳工的星辰大海！
                      

                      
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    某種意義上說(shuō)，擁有60年歷史的廣西柳工集團有限公司，更像是一支充滿(mǎn)激情的創(chuàng  )業(yè)團隊。從2002年之后所有的表現來(lái)看，這家國有企業(yè)完全是一種沖刺的狀態(tài)，南征北戰毫無(wú)半點(diǎn)保守和拘謹。能在市場(chǎng)上多年保持高昂的斗志，大多是因為年富力強、有活力，或是心有理想，目光堅定，腳下征程只有星辰和大海。這兩點(diǎn)，柳工都具備了。

    一直以來(lái)，柳工的核心人才隊伍都是出自柳工企業(yè)內部培養，這似乎已成為一種慣例。從柳工首任領(lǐng)導者李郁，再到毛維經(jīng)、張沛、王曉華，每個(gè)人都是柳工發(fā)展歷程的參與者與見(jiàn)證者，并先后開(kāi)創(chuàng  )了各個(gè)時(shí)期柳工發(fā)展的華彩篇章。2014年，企業(yè)領(lǐng)航的羅盤(pán)交到了曾光安的手中，這將是一個(gè)重要里程起點(diǎn)，柳工人肩負著(zhù)“百年柳工”的世紀夢(mèng)想再次出發(fā)。
    現任柳工集團董事長(cháng)曾光安，29歲就成為國內A股上市公司副總裁，這在當下民營(yíng)企業(yè)或者高科技企業(yè)里也許并不稀奇，但在當時(shí)的國有企業(yè)尤其是工程機械行業(yè)內實(shí)屬罕見(jiàn)。曾光安畢業(yè)于重慶大學(xué)，1985年進(jìn)入柳工，當時(shí)只有20歲，盡管年輕，但時(shí)任的柳工領(lǐng)導還是大膽地對他委以重任。作為“卡特彼勒技術(shù)引進(jìn)辦公室”技術(shù)準備的先頭工作人員，他首先要翻譯的就是鴻篇巨著(zhù)《卡特彼勒百年史》。
    除了曾光安，現任集團總裁鄭津，副總裁黃祥全、俞傳芬，以及股份公司總裁黃海波，副總裁黃敏、羅國兵、文武等等，大都經(jīng)過(guò)基層崗位的歷練，并最終在企業(yè)發(fā)展中脫穎而出，逐步擔負起核心領(lǐng)導層的工作。而在2002年前后，這些人也和曾光安一樣，風(fēng)華正茂，對未來(lái)充滿(mǎn)了期待，而柳工也賦予了這些年輕人足夠大的事業(yè)平臺，使之盡顯才華。
&nb廣州榮冠撕碎機sp;   隨著(zhù)海外事業(yè)的不斷擴大，柳工的人才隊伍也在不斷擴增?，F在，柳工有一萬(wàn)多名員工，企業(yè)職工使用的語(yǔ)言就有40多種，是名副其實(shí)的國際企業(yè)。在新的歷史時(shí)期，新的平臺下，如何令萬(wàn)人擁有一種思想，多種語(yǔ)言匯聚成一種聲音，是柳工的頭等大事。而成為“建設開(kāi)放的、國際化的柳工”，打造“百年柳工”，就像一盞明燈，能夠有效化解理念矛盾和文化沖突，縮短“內”與“外”人才意識之間的差距，把企業(yè)帶向一個(gè)新高度。
    第七節領(lǐng)航者
    2005年，國產(chǎn)電視劇《亮劍》在中國熱映，其中的故事跌宕起伏，人物眾多、特點(diǎn)鮮明，堪稱(chēng)近年來(lái)軍事題材的影視佳作。同年，柳工的國際化戰略也正在海外市場(chǎng)初露鋒芒?！皽婧M流，方顯英雄本色”。無(wú)論面對的勁敵有多強大，柳工人同樣勇敢地拔出了利劍，在全球工程機械的沙場(chǎng)上與巨人們一決高下。
    曾光安，個(gè)子不高，說(shuō)起話(huà)來(lái)語(yǔ)速很快，但還是能夠聽(tīng)出濃濃的湖南口音。從個(gè)性上說(shuō)，他似乎集合了《亮劍》中獨立團團長(cháng)李云龍和政委趙剛的全部特質(zhì)。一方面是具有較高的政治素養，另一方面在市場(chǎng)中卻又顯得極為老練，不按常理出牌。

    2008年2月，柳工收購蚌埠市振沖安利工程機械有限公司。該公司前身為顯赫一時(shí)的蚌埠起重機廠(chǎng)，是原國家機械工業(yè)部生產(chǎn)汽車(chē)起重機的主要廠(chǎng)家之一。企業(yè)成立于1951年，1999年改制為全資民營(yíng)公司，但由于缺少變革意識，企業(yè)的主打產(chǎn)品漸漸偏離了行業(yè)大噸位、高科技的發(fā)展潮流，再加上年齡斷檔的人員結構，使得企業(yè)人心渙散、危機四伏。
    并購整合該公司之后，為了提振信心，曾光安親自到安徽柳工起重機有限公司進(jìn)行企業(yè)動(dòng)員。有意思的是，曾光安沒(méi)有長(cháng)篇大論，而是引用了“淮海戰役”進(jìn)行了類(lèi)比，遙指就在百公里之外的國內知名同業(yè)競爭者，問(wèn)在場(chǎng)的職工，“這么多年了，在起重機行業(yè)，你們就情愿這么被對手壓著(zhù)打么，老蚌埠人的精氣神哪里去了？”幾句話(huà)雖短，卻深深地觸動(dòng)了蚌埠起重機廠(chǎng)老職工們的某根心弦，仿佛如夢(mèng)初醒，一瞬間曾經(jīng)失掉的驕傲，重新回到了企業(yè)的身邊。后來(lái)的發(fā)展有些超乎預期，并購之年,安徽柳工就實(shí)現了當年開(kāi)發(fā)、當年生產(chǎn)銷(xiāo)售、當年盈利。2009年柳工起重機市場(chǎng)占有率，也由行業(yè)第五位上升到第四。

    曾光安的脾氣不太好，但有些時(shí)候卻能發(fā)揮關(guān)鍵作用。在收購波蘭HSW的過(guò)程中，由于波蘭工會(huì )設置的條件極為苛刻，使得談判幾乎難以繼續，幾個(gè)月的辛苦談判來(lái)回拉鋸。為此曾光安專(zhuān)程趕到了波蘭，但項目依然沒(méi)有實(shí)質(zhì)性的進(jìn)展。眼看著(zhù)談判又要從早上談到晚上毫無(wú)結果，一怒之下，曾光安站起身來(lái)一巴掌拍在桌子上，大聲質(zhì)問(wèn)對面的波蘭談判代表：“諸位，你們以為再這么談下去，就是對工人負責么？這家工廠(chǎng)的未來(lái)命運，你們關(guān)心過(guò)嗎？柳工在世界各地有二十多家工廠(chǎng)，員工超過(guò)1萬(wàn)人，我們最清楚什么才是對職工負責。如果談判破裂，HSW工廠(chǎng)倒閉，這是對貴國工人最大的不負責任，你們就是罪人！”“今天晚上我就回國，給你們半個(gè)小時(shí)的時(shí)間考慮。答應了，我們就簽字，不答應，我永遠不會(huì )再回到這個(gè)地方！”說(shuō)罷，曾光安等談判代表陸續離席，會(huì )場(chǎng)只剩下一個(gè)波蘭語(yǔ)翻譯還有對面一排驚愕不已的波蘭代表。很顯然，曾光安的憤怒還是收到了實(shí)際效果，雖然沒(méi)有立即簽字，但當天波蘭方面就傳遞了和解的信息，為日后并購成功創(chuàng  )造了最有利的局面。
    跟隨曾光安走南闖北的柳工國際化團隊，對其在外事活動(dòng)中的社交技巧印象比較深刻。與其他的企業(yè)老總不太一樣，在合作和溝通過(guò)程中，酷愛(ài)歷史文學(xué)的曾光安總是會(huì )在一個(gè)恰當的時(shí)機，用一段歷史或者文化作為雙方交流話(huà)題的承啟，有些時(shí)候甚至比對方還要了解所在國的地理人文。與康明斯的合作就是以詩(shī)歌為媒，最后達成了滿(mǎn)意的“聯(lián)姻”。
    在柳工全球化格局中，需要康明斯、ZF等這樣具有核心能力的戰略伙伴，為集團艦隊的市場(chǎng)化競爭增添重要支撐?？得魉故乾F今全球最大的獨立發(fā)動(dòng)機制造商。雖然十分看重中國市場(chǎng)，但當2008年柳工提出合資的建議時(shí)，還是遠超出康明斯在中國的戰略預想。意見(jiàn)上報至康明斯總裁蘭博文，這位早年就與曾光安相識的美國人，深知柳工的全球化決心與魄力，康明斯與柳工的合作也將會(huì )是強強合作的一個(gè)典范。

    所以，在雙方達成協(xié)議簽字的時(shí)候，喜愛(ài)文學(xué)詩(shī)歌的蘭博文，運用了大量中國詩(shī)歌元素來(lái)闡述對于雙方的合作期待：“作為一名工程師、商人、美國人，我從來(lái)沒(méi)有想過(guò)，有一天會(huì )在柳州這片土地上，與諸位探討中國的詩(shī)歌。但這恰恰是我們伙伴關(guān)系哲學(xué)中的重要組成部分：建立相互理解?！薄啊屛覀冏呦蛉?，不怕山高水長(cháng)，路途遙遠，萬(wàn)水千山只等閑；在這秋高氣爽的時(shí)節里，讓我們大顯身手，萬(wàn)類(lèi)霜天競自由?！薄皵碉L(fēng)流人物，還看今朝”。一旁，曾光安美滋滋地看著(zhù)眼前的一切。因為他知道，蘭博文對于中國的詩(shī)歌的理解，起始于早些年彼此剛認識時(shí)，他送給蘭博文的《毛澤東詩(shī)詞》和《李白詩(shī)集》。
    曾光安曾半開(kāi)玩笑半認真地說(shuō)，他是通過(guò)“899”才學(xué)會(huì )做總裁的。當年，沒(méi)有那么多的MBA課程，做一名合適的工程機械行業(yè)的經(jīng)理人，是需要經(jīng)過(guò)實(shí)戰鍛煉的。據了解，“899”決戰的時(shí)候，曾光安經(jīng)常凌晨一兩點(diǎn)跑到車(chē)間去抽查工作，若是主要領(lǐng)導不在，他就會(huì )當場(chǎng)發(fā)飆，黑著(zhù)臉一直等到負責人出現?！?99”決戰也確實(shí)鍛煉了一批有擔當精神的人，像鄭津，當時(shí)是生產(chǎn)計劃部部長(cháng)，主要負責組織工作。由于任務(wù)的龐雜與沉重，鄭津以及他的同事，甚至住到了工廠(chǎng)里，每天天一亮就會(huì )跑去總裝車(chē)間，督查總裝線(xiàn)的作業(yè)情況……
    正如《亮劍》所述，一支部隊的精神面貌取決于它的指揮官，企業(yè)亦是如此?！?99”現在已經(jīng)成為某種精神象征或是符號。在柳工廠(chǎng)區的中心位置，新建成的職工食堂被取名為“899”餐廳，墻壁四周掛滿(mǎn)了企業(yè)創(chuàng  )業(yè)的歷程與文化分享，這些歷史瞬間時(shí)刻提醒和鼓勵著(zhù)企業(yè)的職工，要發(fā)揚一種敢打敢拼的精神。而作為“899”戰役的發(fā)起人，曾光安的行為舉止也影響著(zhù)很多人。
    第八節新柳工人
    距離柳工總部不遠，有一棟白色的現代建筑，這里是柳工的“全球研發(fā)中心”，2015年正式落成投入使用，是科技部授權的國內惟一一家國家級土方機械工程技術(shù)研究中心。它還有另外一個(gè)親切的名字--“閉同葆的家”。以人的名字來(lái)命名一棟建筑，足以體現企業(yè)對于該人士的尊重與認同。關(guān)于閉同葆加盟柳工的事情，還要從更早的時(shí)間說(shuō)起。

    2002年，在一次展會(huì )上，曾光安邂逅了時(shí)任全球建筑設備公司CHN運營(yíng)部亞太區董事大衛?閉同葆（DavidBeatenbough）。交談中，閉同葆深厚的技術(shù)背景給曾光安留下了深刻印象。當時(shí)的柳工正在全面實(shí)施國際化戰略，無(wú)論是在技術(shù)上還是在市場(chǎng)化上，都缺少經(jīng)驗豐富且具有全球視角的國際化人才，而閉同葆恰好在各個(gè)方面都格外突出，是最佳的合作人選。閉同葆畢業(yè)于美國羅切斯特理工學(xué)院機械工程系，在CHN之前，曾擔任過(guò)美國凱斯產(chǎn)品和項目經(jīng)理，對于裝備制造業(yè)，尤其是工程機械行業(yè)的技術(shù)有著(zhù)深刻的認識和獨特理解。
    不過(guò)，當曾光安第一次向閉同葆拋出橄欖枝的時(shí)候，卻遭到了拒絕。彼時(shí)的閉同葆正值事業(yè)巔峰，甚至從來(lái)沒(méi)有想過(guò)要到一家中國企業(yè)去工作。不過(guò)，曾光安沒(méi)有放棄，在此后的三年中，只要一有機會(huì )，曾光安就會(huì )安排時(shí)間與閉同葆見(jiàn)面，談歷史，聊技術(shù)，講未來(lái)，多次上演現代版的“三顧茅廬”。這種中國式的求賢方式，無(wú)論是古有鴻鵠之志的諸葛先生，還是今有雄心壯志的異域同志閉同葆都未能抗拒。在柳工國際化愿景以及渴望發(fā)展的強大信念感召下，最終“老閉”被順利“招安”。
    柳工在用人上，有一套較為合理的崗位制度。盡管閉同葆是曾光安千里尋回的良將，但在柳工，他同樣要從基層職位做起。起初的幾年，閉同葆先是在江蘇小型機負責研發(fā)工作，結果不負眾望，他在那里率領(lǐng)技術(shù)團隊，解決了滑移裝載機一百多項技術(shù)問(wèn)題。一年后，按照之前談好的職業(yè)規劃，“老閉”結束試用并調往柳州，任股份公司副總裁并負責系統研發(fā)工作。

    閉同葆是柳工研發(fā)體系變革中一位功勛卓著(zhù)的領(lǐng)導者。在就任副總裁的10年里，他對柳工的研發(fā)管理體系、研發(fā)平臺建設，促進(jìn)柳工研發(fā)效率提升做出了巨大的貢獻。通過(guò)梳理國際先進(jìn)企業(yè)的集成產(chǎn)品研發(fā)體系流程（LPD），“老閉”推出了具有柳工特色的LDP流程。而隨著(zhù)LDP產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程的推廣應用，柳工進(jìn)一步規范了企業(yè)研發(fā)管理，改善了公司之前由于產(chǎn)品定義不清，造成研發(fā)工作重復性錯誤產(chǎn)生的巨大浪費現象。同時(shí)，引進(jìn)國際先進(jìn)的門(mén)禁管理理念，發(fā)揮市場(chǎng)、財務(wù)、制造等不同關(guān)鍵環(huán)節在產(chǎn)品研發(fā)過(guò)程中的協(xié)同和影響，使產(chǎn)品研發(fā)成功率大幅提升。相較之前的流程，LDP的顛覆性體現在“新品開(kāi)發(fā)之前，要解決掉現有產(chǎn)品的所有問(wèn)題，避免問(wèn)題的遺傳性”。
    閉同葆于2015年榮獲中國政府友誼獎。起初還擔心柳工是否能發(fā)出工資的“老閉”，如今已經(jīng)深深地愛(ài)上了中國的生活和工作。據了解，他每年都會(huì )積極參加中國研發(fā)團隊組織的各類(lèi)活動(dòng)。不僅如此，“老閉”還將國外的團隊文化帶到了柳州，周末之余舉辦小型的party，盛情邀請同事到家里做客，與同事們共飲自己收藏的紅酒，親自動(dòng)手制作西式餐點(diǎn)，不斷增進(jìn)彼此的了解，構建和諧快樂(lè )的團隊氛圍。
    在柳工愿景的召喚斯瑞徳撕碎機下，越來(lái)越多的國際人才加入到企業(yè)之中，如現任廣西柳工機械股份有限公司副總工程師、新技術(shù)與試驗技術(shù)總監愛(ài)德華（EdwardLeeWagner），全球品牌總監史黛西?亞當斯（StacieAdams），工業(yè)設計專(zhuān)家蓋里，廣西柳工機械股份有限公司副總裁、北美公司董事長(cháng)金利文（Ke廢輪胎撕碎機vinThieneman）等等，他們都被稱(chēng)呼為“新柳工人”。

    愛(ài)德華，性格開(kāi)朗，富有幽默感，屬于典型的美國行動(dòng)派。2010年加盟柳工之后，主要負責柳工整體試驗管理工作，為整體產(chǎn)品技術(shù)水平的進(jìn)步提供平臺，搭建基礎。
    愛(ài)德華在國際工程機械行業(yè)標桿企業(yè)從業(yè)近20年，和“老閉”差不多，同樣具備扎實(shí)的技術(shù)研發(fā)和技術(shù)管理經(jīng)驗。2012年，柳工新技術(shù)研發(fā)成為制約公司產(chǎn)品技術(shù)突破的瓶頸，關(guān)鍵核心技術(shù)的提升急需攻克，愛(ài)德華臨危受命，兼任柳工新技術(shù)發(fā)展總監。而在加入柳工的8年時(shí)間里，他為提高柳工乃至整個(gè)工程機械行業(yè)的試驗技術(shù)和新技術(shù)發(fā)展水平，縮短與國際工程機械行業(yè)標桿企業(yè)的距離，甚至在很多方面超越國際標桿企業(yè)，發(fā)揮了重要作用。
    為了提高機械研發(fā)能力，積極開(kāi)展團隊能力建設，愛(ài)德華還在工作中招募了一批行業(yè)頂尖的工程師加盟柳工。同時(shí)培養博士后6名，培養在讀博士4名。形成了以博士后、博士為領(lǐng)軍人才，碩士、學(xué)士以及高技能人才為支撐的合理研發(fā)人才梯隊，促進(jìn)了柳工研發(fā)團隊的國際化發(fā)展，為中國品牌在國際市場(chǎng)上的競爭力提升，構建了扎實(shí)的人才基礎。鑒于此，在2017年愛(ài)德華被授予中國政府友誼獎。
    史黛西，人如其名，端莊的氣質(zhì)以及蘊含中西文化的名字，總是能給人留下美好的印象，這倒是與她的工作職責十分契合。在柳工，史黛西的使命是將柳工的品牌傳播到全世界。

    在史黛西2008年加入柳工之前，企業(yè)的全球化品牌是“世界柳工，源自中國”。而在史黛西看來(lái)，“理解西方品牌建設方法論和中國商業(yè)文化的區別，始終是最大的挑戰。在中國，品牌還是一個(gè)新事物。在東西方文化的差異當中求同存異，才能建設柳工獨特的全球品牌形象?！睘榇?，史黛西說(shuō)服柳工的領(lǐng)導層，進(jìn)行一次全新的品牌梳理。
    在她的主持下，柳工品牌部團隊和美國專(zhuān)業(yè)的公共關(guān)系公司密切合作，通過(guò)對全球子公司、重點(diǎn)代理商的走訪(fǎng)，以及供應商、大客戶(hù)的調研，最終找到了一個(gè)能夠客觀(guān)地解讀柳工品牌在全球客戶(hù)心目中認知的口號--“極限工況，強悍設備”，這也是柳工未來(lái)的品牌發(fā)展方向，對于這一點(diǎn)，柳工的決策層給予了充分的認同與支持。
    史黛西談起在柳工的工作，認為柳工與其他跨國企業(yè)相比沒(méi)有任何不同。柳工“成為世界級企業(yè)”的愿景，是令人鼓舞的奮斗目標，這是一項非常重要的工作，她表示自己很幸運能參與其中，與同事們一起見(jiàn)證每一個(gè)珍貴瞬間。
    第九節人才扎根
    在南亞次大陸印度，火熱的氣溫正在“蒸烤”著(zhù)那里的職工。工作之余，柳工印度工廠(chǎng)的工人們會(huì )仔細地觀(guān)察中國籍的員工。有一天，他們得意地告訴柳工印度公司總經(jīng)理吳松，“你們誰(shuí)是共產(chǎn)黨員，我們都清楚……”，吳松聽(tīng)完，確實(shí)覺(jué)得印度員工說(shuō)得很準也很有意思，因為在印度人看來(lái)，黨員大概就是干活最多的，沒(méi)日沒(méi)夜，責任心十足。

    最難的日子，柳工印度公司都經(jīng)歷了。金融危機后的影響，磨礪著(zhù)這家中國國有企業(yè)的忍耐力。也許沒(méi)有磨合，就沒(méi)有中外職工的雙向理解。在那里，印度員工曾經(jīng)因為文化的沖突舉行過(guò)罷工。渙散的工作狀態(tài)，不僅影響著(zhù)柳工的國際形象，在產(chǎn)品和質(zhì)量上也無(wú)法得到保證。當初，柳工印度公司為了能夠平息罷工事件，運用了所有人脈關(guān)系，最終企業(yè)順利地恢復了生產(chǎn)運營(yíng)。
    最理想的人才規劃工作，總是能給予員工希望，讓他們看到事業(yè)的光榮和使命。柳工在國際化過(guò)程中，始終倡導扎根市場(chǎng)，要有單木成林的遠見(jiàn)和務(wù)實(shí)精神。所以，在印度歷經(jīng)三任總經(jīng)理以及柳工集團上下所有人的不懈努力下，最終形成了具有印度特色的柳工印度公司團隊文化。
    現在，為了能夠與員工共同分享企業(yè)的美好未來(lái)，吳松每年都會(huì )組織印度的職工到中國實(shí)地參觀(guān)學(xué)習。在柳州總部看企業(yè)的生產(chǎn)工藝，到一線(xiàn)城市看中國經(jīng)濟的崛起，這些都在潛移默化地影響著(zhù)他們。正是有了共同的夢(mèng)想和愿望，印度籍員工也會(huì )深感事業(yè)的偉大并為之奮斗。
    營(yíng)銷(xiāo)人員Nischal，2008年加入柳工印度公司，現任印度公司輪胎撕碎機可以做營(yíng)銷(xiāo)總監。他工作時(shí)常常廢寢忘食，有時(shí)為了準備一個(gè)重要會(huì )議，他會(huì )在凌晨5點(diǎn)半就抵達距離家接近40公里的工廠(chǎng)，并提前做好準備工作；為了保證2018年“柳工印度業(yè)務(wù)發(fā)展15周年慶典活動(dòng)”的籌備工作能順利完成，他三天三夜堅守在工廠(chǎng)內督促相關(guān)事宜的開(kāi)展。
    在Nischal的帶領(lǐng)下，柳工印度公司的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)連年實(shí)現突破，銷(xiāo)量從200臺、300臺、600臺、1000臺成幾何級增長(cháng)。Nischal的妻子經(jīng)常會(huì )問(wèn)柳工的同事，公司究竟有什么魔力令Nischal如此忘我的工作，把家庭排在了工作之后。而在了解了“柳工夢(mèng)”“世紀夢(mèng)”之后，她最終理解了自己的丈夫并無(wú)怨無(wú)悔地支持著(zhù)他。2018年1月份，很多當地員工家屬都出席了柳工印度公司舉辦的15周年慶典晚宴，按照印度人的習慣，這是因為在他們心中充滿(mǎn)了自豪感。
    在遙遠的東歐波蘭森林之中，HSW遺留的問(wèn)題，考驗著(zhù)柳工人的能力與耐心。在完成收購的初期，HSW的人員結構存在許多弊端。首先是年齡結構老化，員工平均年齡達到50歲，且未形成人才梯隊；其次是組織效率低下，結構臃腫，冗員過(guò)多，管理及行政人員比例偏高；三是缺乏輪崗撕碎機的關(guān)鍵詞培養機制和高素質(zhì)綜合型管理人才。為此，柳工波蘭公司必須采取措施，裁汰冗員，優(yōu)化團隊。
    時(shí)任柳工波蘭公司副總經(jīng)理侯宇博，以及人力資源部部長(cháng)沃拉克和法務(wù)公關(guān)部部長(cháng)科日克法等人經(jīng)過(guò)不斷努力，在勞動(dòng)法及與工會(huì )達成各項協(xié)議的基礎上設立了一套裁員方案，并獲得了政府部門(mén)、工會(huì )、媒體和社會(huì )相關(guān)各界的理解與支持，雇員總數從初期的近1800人裁減到目前的1000人左右，在6年時(shí)間里與近千人解除了勞動(dòng)合同，可謂是完成了一項“不可能完成的任務(wù)”。

    與此同時(shí)，柳工波蘭公司管理團隊也在業(yè)內不斷尋求具有國際化視野和管理能力的高端經(jīng)理人員加盟。來(lái)自CHN、VOLVO、卡特彼勒等工程機械企業(yè)的經(jīng)理人員，帶來(lái)了新的思路、方法、工具和解決方案，為HSW公司注入了新鮮“血液”，使人才結構得以逐步優(yōu)化和提升。
    在歐洲的另一端，多瑙河之畔，精確時(shí)間控的德國人舉起了手表，提醒正在講話(huà)的羅國兵已經(jīng)超時(shí)了，私人時(shí)間是不能占用的。羅國兵在談起此事的時(shí)候，特別對中歐之間的工作理念、人才特點(diǎn)進(jìn)行了一次梳理，這也是擺在柳工HR工作面前的一道新課題。
    在羅國兵看來(lái)，中國職工習慣于加班，而德國的職工卻更加注重工作與個(gè)人的時(shí)間安排。中國人善于模糊概算，而德國人卻追求數據一定要準確無(wú)誤。只要是在工作時(shí)間，德國員工的工作效率以及專(zhuān)業(yè)性，是特別值得肯定的。通常來(lái)說(shuō)，德國全社會(huì )都處于一種高效的運轉之中，每名員工都有自己的工作以及生活計劃。當然，工作與生活的時(shí)間安排不是不能協(xié)調的，但前提是，如果是“因為講話(huà)而拖延五分鐘下班時(shí)間，需要提前三天告知他”。
    遇到這樣的問(wèn)題，柳工的解決思路，往往會(huì )在曾光安的“扎根”理論中找到答案，即不斷的本土化，入鄉隨俗，制定與之相符的商業(yè)準則、人才策略。
    第十節不忘初心
    一直以來(lái)，柳工在人才梯隊建設上有著(zhù)較為成型的培訓制度，構筑了具有企業(yè)特色的領(lǐng)導力發(fā)展體系。HR部門(mén)會(huì )根據基層、中層以及高級經(jīng)理的領(lǐng)導力短板，制定在職培訓方案，通過(guò)外派內引相結合的方式，促進(jìn)經(jīng)理人員能力的提升。針對專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的培養，柳工通過(guò)“專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才工廠(chǎng)”拓寬專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的職業(yè)發(fā)展通道。此外，為了能夠培養一支高素質(zhì)的技能人才隊伍，提升企業(yè)制造質(zhì)量，柳工還在高技能人才生產(chǎn)線(xiàn)方面設置了“技能大師工作室”。
    曾光安認為有了合格的專(zhuān)業(yè)人才隊伍還不夠，柳工人一定要有政治覺(jué)悟，能夠與黨始終保持一致。做黨的好干部，要時(shí)刻牢記使命，無(wú)論什么時(shí)候都不能忘記為什么要出發(fā)。
    2018年7月，北京正值酷暑。在中央黨校，一批柳工高管在此進(jìn)行集中學(xué)習，課程包括《中國共產(chǎn)黨的奮斗歷程與優(yōu)良傳統》、《“一帶一路”與中國跨越式發(fā)展》、《領(lǐng)導干部在新時(shí)代面臨的機遇與挑戰》、《現代企業(yè)管理理論與實(shí)踐》、《國際經(jīng)濟秩序演變與中國對外開(kāi)放戰略》等等，內容涵蓋了政治、經(jīng)濟、歷史、外交等多門(mén)學(xué)科。在僅有的一天剩余時(shí)間的情況下，柳工又安排所有的在京學(xué)習人員赴北京西山森林公園無(wú)名烈士陵園，緬懷先烈，進(jìn)行愛(ài)國主義教育。柳工此舉的真正目的，就是要為企業(yè)的發(fā)展培養更多政治過(guò)硬、業(yè)務(wù)過(guò)硬的中堅力量。

    2017年8月，北京中南海，國務(wù)院總理李克強主持召開(kāi)“推動(dòng)制造強國建設、持續推進(jìn)經(jīng)濟結構轉型升級”座談會(huì )。包括柳工在內的60多家中國制造業(yè)企業(yè)代表參加會(huì )議。曾光安第三位發(fā)言，主要內容是談如何提高中國的制造業(yè)競爭力。原本計劃8分鐘的發(fā)言，因為與總理的互動(dòng)，一共持續了近30分鐘。李克強總理勉勵制造業(yè)企業(yè)要加快發(fā)展。為此，曾光安也堅定地表態(tài)：“制造業(yè)強國，柳工當為馬前卒！”
    從柳工幾代領(lǐng)導者的肩上，我們可以清楚地看到振興中國品牌的光榮任務(wù)。作為國有企業(yè)國際化發(fā)展的領(lǐng)航者，我們也能看到，越來(lái)越多的柳工人正在為之付出不懈的努力。 
    責任編輯：盧金生

                      
						
						
						
						
						
						
						
						
						
						
						
						
					
                        


                      

                      

 


                      

                      

                      

                      


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