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追逐著(zhù)心中的夢(mèng)想—哪里有生產(chǎn)廢鐵撕碎機—記濰柴集團董事長(cháng)譚旭光

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在山東，有一位企業(yè)家，帶領(lǐng)一家有著(zhù)72年歷史的老國企，闖出了一條獨具特色的創(chuàng )新發(fā)展道路，成為中國國企與市場(chǎng)經(jīng)濟相融合的成功實(shí)踐者。他就是中國汽車(chē)行業(yè)出名的“譚大膽”——濰柴集團董事長(cháng)譚旭光。濰柴集團董事長(cháng)譚旭光在他掌舵濰柴集團的20年里，企業(yè)累計實(shí)現利潤總額650億元，國內貢獻稅收300億元，創(chuàng )造了銷(xiāo)售收入增長(cháng)380倍、年均復合增長(cháng)率達37%的“濰柴速度”和“濰柴奇跡”。感知“春風(fēng)”，搏擊海外 1978年3月，全國科學(xué)大會(huì )在萬(wàn)物復蘇的時(shí)節召開(kāi)，中國迎來(lái)了科學(xué)的春天。在這個(gè)具有里程碑意義的科技盛會(huì )上，濰柴研制的8V160坦克發(fā)動(dòng)機獲得了表彰。作為國家重點(diǎn)項目之一，8V160坦克發(fā)動(dòng)機的研制，肩負著(zhù)無(wú)數人的期待與希望。而譚旭光進(jìn)入濰柴的第一份工作，正是參與8V160項目。多年以后，譚旭光依然會(huì )回想起，1977年他背著(zhù)黃書(shū)包走進(jìn)濰坊柴油機廠(chǎng)，看到8V160坦克發(fā)動(dòng)機的情景。因為父母都是濰柴職工，譚旭光對柴油機有著(zhù)特殊的感情。他知道，這些動(dòng)力都肩負著(zhù)各自的使命，或奔騰大江大海，或馳騁萬(wàn)畝良田，或保家衛國……在中國工撕碎機下料慢的原因業(yè)剛起步的年代，每一臺發(fā)動(dòng)機都顯得如此珍貴。剛入廠(chǎng)的譚旭光還未滿(mǎn)17歲，是班組里年齡最小的，卻是干活最賣(mài)力的。他的想法非常樸素：最笨的學(xué)習方法是肯干，最智慧的人也是肯干?！爱敼と说?0年是我人生中難得的機遇，這段時(shí)間我系統學(xué)習了柴油機知識，對我后來(lái)的事業(yè)十分受益?！? 伴隨著(zhù)改革開(kāi)放的春風(fēng)，譚旭光敏銳地嗅到：一個(gè)嶄新的時(shí)代到來(lái)了。當身邊許多青年人因“文革”影響，還未從“斗爭”中醒過(guò)來(lái)，他卻毅然選擇學(xué)習充電。別人問(wèn)他學(xué)習機械制圖和政治經(jīng)濟學(xué)有什么用？他不辯解，只是看書(shū)。那時(shí)的譚旭光每天都在忙碌中度過(guò)，白天上班，晚上攻讀中央廣播電視大學(xué)，并以全班第一名的優(yōu)異成績(jì)畢業(yè)。 1987年，譚旭光主動(dòng)要求調到濰柴剛組建的外貿科做業(yè)務(wù)員。1991年，他帶領(lǐng)維修服務(wù)小組常駐印尼，成立濰柴首個(gè)海外服務(wù)站。每天，他頂著(zhù)烈日拿著(zhù)地圖，走遍印尼大大小小的島嶼，與當地代理商洽談，為客戶(hù)提供服務(wù)?！拔胰ミ^(guò)最荒涼的小島，鉆過(guò)最深的船艙，什么苦活臟活都干過(guò)?！痹谒呐ο?，第一年當地業(yè)務(wù)量就增長(cháng)了10倍。海外的歷練，讓譚旭光最先品嘗到市場(chǎng)經(jīng)濟的酸甜苦辣，也讓他切身體會(huì )到國家的對外開(kāi)放程度決定著(zhù)企業(yè)的發(fā)展廣度和深度。追隨著(zhù)國家對外開(kāi)放的步伐，譚旭光在海外市場(chǎng)如魚(yú)得水，31歲就出任濰柴進(jìn)出口公司總經(jīng)理。在他的帶領(lǐng)下，濰柴出口總額從30萬(wàn)美元增長(cháng)到6000萬(wàn)美元，成為全國機械行業(yè)出口創(chuàng )匯的一面旗幟。刀尖上成長(cháng)的“國有企業(yè)家” 計劃經(jīng)濟體制下，國有企業(yè)是執行政府計劃指令的生產(chǎn)單位，沒(méi)有自主經(jīng)營(yíng)的權利，生產(chǎn)與社會(huì )需求嚴重脫節。1978年，國有企業(yè)開(kāi)啟了“放權讓利”的改革之旅。到上世紀90年代中期，國有企業(yè)雖獲得明顯的發(fā)展，但曾經(jīng)“一包就靈”的承包制，也出現了諸多弊端，產(chǎn)能過(guò)剩、利潤下降等問(wèn)題侵蝕著(zhù)國有企業(yè)。據不完全統計，1996年上半年虧損的國有企業(yè)達到43.3%，1998年第一季度甚至出現了全國性的大面積虧損。在滾滾的市場(chǎng)經(jīng)濟洪流中，濰柴未能獨善其身。1997年，濰柴工業(yè)總產(chǎn)值由巔峰時(shí)的8.5億元降到5.9億元；企業(yè)主打產(chǎn)品6160柴油機銷(xiāo)單軸木柴撕碎機視頻量由6530臺暴跌為1257臺。進(jìn)入1998年，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)持續惡化，成了山東濰坊最困難的企業(yè)——內外債高達3.6億元，連正常的生產(chǎn)都保證不了，企業(yè)走到了破產(chǎn)的邊緣。 1998年6月19日，37歲的譚旭光被組織任命為濰坊柴油機廠(chǎng)廠(chǎng)長(cháng)。譚旭光并沒(méi)有太多的喜悅，他感受到的是壓力如山：工廠(chǎng)機制僵化、人才流失，包袱沉重、經(jīng)營(yíng)巨虧，技術(shù)落后、產(chǎn)品滯銷(xiāo)…… 譚旭光上任后，第一把火就引向了領(lǐng)導班子。他在就職演講中提出“約法三章”：堅持原則，敢抓敢管，不做老好人，不當“太平官”；撲下身子，真抓實(shí)干，為企業(yè)干實(shí)事，為職工辦好事；以身作則，清正廉潔，要求職工做到的，我們首先做到，不允許職工做的，我們堅決不做?！凹s法三章”重振了領(lǐng)導北京金屬撕碎機干部的士氣和職工的信心，成為后來(lái)濰柴的立企之本，始終約束、激勵、凝聚著(zhù)每一個(gè)管理者。20年來(lái)，濰柴領(lǐng)導班子核心成員沒(méi)有一個(gè)人離職，沒(méi)有一個(gè)人出事，沒(méi)有一個(gè)家庭出問(wèn)題，成就了行業(yè)一段佳話(huà)。過(guò)去，國企干部論資排輩，職工收入完全是靠熬工齡、拼年限，積極性很差。國企掌門(mén)人都面臨著(zhù)共同的難題——如何帶領(lǐng)企業(yè)職工走出計劃經(jīng)濟的溫床。要適應千變萬(wàn)化的市場(chǎng)形勢，首先就要改變自身，從內部建立一個(gè)完全適應和面向市場(chǎng)的機制。譚旭光很快瞄準了內部機制之弊。他首先對企業(yè)進(jìn)行了一次摸底調查。盡管知道情況堪憂(yōu)，但拿到結果時(shí)還是嚇了一跳。濰柴直屬單位53個(gè)，總共1.36萬(wàn)人，其中科室編制182個(gè)，輔助人員4400人，管理人員1550人，科級以上領(lǐng)導干部750多人，而一線(xiàn)生產(chǎn)工人僅3656人。一個(gè)不過(guò)300人的專(zhuān)業(yè)工廠(chǎng)，管理人員就多達四五十人?！?個(gè)人的活3個(gè)人干，3個(gè)人的飯5個(gè)人吃”。譚旭光決定啟動(dòng)“三定”改革（定崗、定編、定員），將精簡(jiǎn)機構、裁撤冗員作為改革的第一步。在這場(chǎng)硬碰硬的改革中，濰柴直屬單位從53個(gè)減少到10個(gè)，干部由750人減到235人，在崗職工總數由13600人減至8000人。譚旭光將這一措施比作“拆廟搬神”：廟不拆，神就請不走。真正讓濰柴走出困境的是2002年的“三三制”產(chǎn)權改革。這個(gè)改革方案，在今天看來(lái)依舊超前，譚旭光的目的是建立現代企業(yè)制度，引入多元投資主體，打破單一國有資本構成格局，實(shí)現混改上市，徹底擺脫計劃經(jīng)濟體制的束縛。所謂的“三三制”，是將占企業(yè)資產(chǎn)三分之一的高速機業(yè)務(wù)剝離出來(lái)，成立濰柴動(dòng)力股份有限公司，并運作在香港上市；占三分之一的中速機業(yè)務(wù)和職工留在原有集團，形成國內最具競爭力的船舶動(dòng)力和發(fā)電設備生產(chǎn)基地；其余三分之一非主營(yíng)業(yè)務(wù)全部推向社會(huì )。當時(shí)，濰柴“除了火葬場(chǎng)沒(méi)有，其余全有”，剝離輔業(yè)，部分職工不得不離開(kāi)“體制內”，這堪比割肉切膚。改革總是充滿(mǎn)新與舊、進(jìn)與退的矛盾和沖突。2016年，譚旭光應邀到山東某國企介紹經(jīng)驗，講起這段改革歷史。該企業(yè)的高管們聽(tīng)了面面相覷，坦言不敢這樣大力度地改。譚旭光對他們直言，沒(méi)有敢于擔當的勇氣，改革不可能成功，絕對不可能。改革必然要付出代價(jià)，為什么別人不敢改，譚旭光卻敢改、會(huì )改？譚旭光這樣回應：不是我膽大，這是一個(gè)擔當和責任的問(wèn)題。我帶領(lǐng)濰柴幾十年，沒(méi)有一項重大錯誤決策。因為我是一名國有企業(yè)負責人，是在為國家看門(mén)，沒(méi)有條件允許我犯錯誤。堅決不能犯錯誤，堅決維護國有資產(chǎn)，就是我的責任。一代汽車(chē)人的強國夢(mèng)想譚旭光是中國汽車(chē)工業(yè)40年發(fā)展的親歷者與參與者，他們這一代企業(yè)家深知跟跑?chē)馄放?、受制于人的窘迫。多年的辛勤付出，終于換來(lái)中國汽車(chē)工業(yè)的蓬勃發(fā)展，“缺重少輕，轎車(chē)空白”的落后面貌被徹底改變。尤其是在商用車(chē)領(lǐng)域，中國的鄉村、城市道路飛奔而過(guò)的大大小小的卡車(chē)和客車(chē)，均以中國品牌居多。據2017年汽車(chē)工業(yè)協(xié)會(huì )發(fā)布的數據，2017年國內生產(chǎn)銷(xiāo)售重型卡車(chē)111.69萬(wàn)輛，進(jìn)口重型卡車(chē)僅為5000輛左右。這是以濰柴為代表的民族品牌，以譚旭光為代表的一代中國汽車(chē)人，上下求索、艱苦奮斗40年，才有今天自主品牌主導中國商用車(chē)市場(chǎng)的局面。核心技術(shù)，企業(yè)命脈，國之重器。內燃機工業(yè)在國民經(jīng)濟中占據著(zhù)舉足輕重的地位，作為較早“走出去”的中國汽車(chē)人，譚旭光深刻感受到中國內燃機與歐美發(fā)達國家水平的巨大差距。如果不主動(dòng)與世界科技接軌，在全球開(kāi)放中尋求合作提升的機會(huì )，閉門(mén)造車(chē)、埋頭走路，遲早要被全球市場(chǎng)浪潮拍死在岸上。幾十年來(lái)，濰柴堅持自主自強發(fā)展道路，以全球視野推動(dòng)技術(shù)創(chuàng )新，通過(guò)引進(jìn)、吸收、再創(chuàng )新，成功改寫(xiě)中國商用車(chē)市場(chǎng)被外資品撕碎機錘頭牌瓜分的命運。尤其是2005年濰柴率先推出中國第一臺擁有完全自主知識產(chǎn)權的高速大功率發(fā)動(dòng)機“藍擎”，2007年推出全球首款商用車(chē)動(dòng)力總成，這標志著(zhù)中國柴油機產(chǎn)業(yè)正式邁入了自主創(chuàng )新的“中國動(dòng)力時(shí)代”，終結了中國重型卡車(chē)長(cháng)期依賴(lài)“外國心”的歷史。從藍擎動(dòng)力到H、N、M平臺高端動(dòng)力，再到今天全球布局新能源動(dòng)力，與英國、加拿大等企業(yè)合作開(kāi)發(fā)最前沿技術(shù)，布局固態(tài)氧化物燃料電池、氫燃料電池、HPDI天然氣發(fā)動(dòng)機等新能源產(chǎn)業(yè)的三大核心技術(shù)，濰柴的自主創(chuàng )新始終對標全球先進(jìn)技術(shù)，整合全球最優(yōu)質(zhì)資源，提升自身技術(shù)實(shí)力?；貞浧鹋c外國頂尖機構合作開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，濰柴工程師從“看不懂”到“獨立建立適合自己的研發(fā)體系”的轉變，譚旭光如是說(shuō)：“自主品牌不是重起爐灶，而是充分利用我們這些年積累的經(jīng)驗，整合利用全球資源，在提高自主創(chuàng )新能力、掌握世界最先進(jìn)技術(shù)中型撕碎機多少錢(qián)上下功夫。如何整合世界科技資源為自己所用，這也是自主創(chuàng )新能力的重要體現?！? 國門(mén)的開(kāi)放，世界資源的涌入，讓濰柴有機會(huì )站在巨人的肩膀上學(xué)習、成長(cháng)，直至與巨人站在同一跑道上，實(shí)現從追跑到并跑、領(lǐng)跑的逆襲。這是濰柴40年自主自強、創(chuàng )新創(chuàng )造的軌跡，也是中國工業(yè)40年發(fā)展的縮影。今天的“中國動(dòng)力”不僅奔騰在全國各地，還成功進(jìn)入歐美高端市場(chǎng)，引領(lǐng)全球行業(yè)趨勢。今年8月，譚旭光掌舵的山東重工集團完成對山東交通工業(yè)集團的戰略重組，山東省內兩大汽車(chē)制造企業(yè)正式“合一家”。9月1日，譚旭光被任命為中國重汽黨委書(shū)記、董事長(cháng)。他肩上的擔子更重了，手中握著(zhù)中國重汽、陜重汽、中通客車(chē)、亞星客車(chē)等自主品牌，心中的那個(gè)“汽車(chē)強國夢(mèng)”愈加清晰。9月22日，譚旭光特意前往德國參加漢諾威國際商用汽車(chē)展，卻看到整個(gè)車(chē)展上中國品牌寥寥無(wú)幾。譚旭光觸動(dòng)很深：中國是全球最大的商用車(chē)市場(chǎng)，未來(lái)，中國自主品牌一定要在全球一流商用車(chē)榜單中占有一席之地。在“一帶一路”中做大朋友圈改革開(kāi)放深刻改變了中國企業(yè)的發(fā)展軌跡，將中國企業(yè)帶進(jìn)了前所未有的全球化時(shí)代。上世紀90年代初，以譚旭光為首的第一代濰柴外貿人大力開(kāi)拓東南亞市場(chǎng)，開(kāi)啟了濰柴海外業(yè)務(wù)的“第一個(gè)黃金時(shí)代”。進(jìn)入新世紀，濰柴緊緊抓住“一帶一路”機遇，在綿亙千年的文明古路上探尋新契機。2008年，譚旭光開(kāi)始圍繞補短板、調結構，探索實(shí)施海外并購，相繼戰略重組了一批海外知名企業(yè)。目前，濰柴所有海外并購業(yè)務(wù)均實(shí)現盈利，且有效帶動(dòng)了國內業(yè)務(wù)轉型升級。并購博杜安，濰柴弄懂了海上發(fā)動(dòng)機，拓展了產(chǎn)品鏈條；并購德國林德液壓、合資工廠(chǎng)落地，濰柴打造出全球首個(gè)液壓動(dòng)力總成，推動(dòng)中國工程、農業(yè)機械市場(chǎng)向高端升級……幾度海外落子，濰柴在全球競爭中獲得大發(fā)展，2017年收入突破2200億元，其中收入的40%來(lái)自海外業(yè)務(wù)，全球化布局基本完成。然而，并購容易整合難，跨國并購有一個(gè)“七七定律”，即70%的并購沒(méi)有實(shí)現預期的商業(yè)價(jià)值，其中又有70%失敗于并購后的整合。作為中國企業(yè)“走出去”的探路者和收獲者，濰柴成功避開(kāi)“七七定律”陷阱的秘訣就在于：義利共贏(yíng)，以文化融合促進(jìn)產(chǎn)業(yè)整合，中國智慧與西方管理共融共生。在濰柴內部，譚旭光和團隊從來(lái)不講“兼并”，只講“合作”。對于企業(yè)的國際化經(jīng)營(yíng)，譚旭光有著(zhù)自己的原則：運營(yíng)上遵守“戰略統一、資源共享、獨立運營(yíng)”，文化上奉行“尊重與包容”。他說(shuō)：中國企業(yè)響應“一帶一路”倡議走出國門(mén)，既非單純收個(gè)工廠(chǎng)、買(mǎi)個(gè)技術(shù)這么簡(jiǎn)單，更非惡意并購、以一種企業(yè)文化去消滅另一種企業(yè)文化，而是通過(guò)產(chǎn)業(yè)協(xié)同、優(yōu)勢互補，實(shí)現共同繁榮。若要實(shí)現產(chǎn)業(yè)協(xié)同，首先就要實(shí)現人的融合、文化的融合。濰柴由此贏(yíng)得了合作方、客戶(hù)的信賴(lài)，在“一帶一路”沿線(xiàn)國家迅速落地生根。在緬甸，今年5月份濰柴首個(gè)技術(shù)輸出項目正式交付，讓工業(yè)基礎幾乎為零的緬甸邁出了工業(yè)化第一步；在白俄羅斯“中白巨石工業(yè)園”，上演了驚人的“中國速度”，短短7個(gè)半月，濰柴馬茲新工廠(chǎng)就進(jìn)入了試生產(chǎn)階段……“一帶一路”已成為濰柴重要的國際合作“朋友圈”，近兩年對沿線(xiàn)國家出口占濰柴出口總量90%以上，為中國企業(yè)“出?！狈e累了寶貴經(jīng)驗。 40年彈指一揮間，譚旭光這位在改革中歷練、在開(kāi)放中成長(cháng)的國有企業(yè)家，帶領(lǐng)濰柴從低谷走向輝煌。追憶過(guò)往，他不會(huì )忘記，國有企業(yè)遭遇困境的1998年，他站在就職演說(shuō)臺上，看到的是一雙雙迷茫的眼睛。而今天，濰柴人正向全世界展示中國國企的自信。他更不會(huì )忘記，十幾年前參觀(guān)某國外知名企業(yè)被拒絕觀(guān)看核心產(chǎn)品的難堪場(chǎng)景。而今天，他可以與國際標桿企業(yè)管理者平等坐在談判桌前，暢談合作。譚旭光說(shuō)：“心中沒(méi)有夢(mèng)想，就不能稱(chēng)之為企業(yè)家?！痹跒H柴實(shí)現收入突破2200億元、邁進(jìn)世界500強之際，譚旭光還有一個(gè)夢(mèng)：打造受人尊敬、競爭力持續提升的國際化強企。朝著(zhù)這個(gè)夢(mèng)想，他努力探索構建新能源動(dòng)力產(chǎn)業(yè)鏈，為中國汽車(chē)工業(yè)尋找“新動(dòng)力”。責任編輯：盧金生

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