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                      行業(yè)知識
                      

                      王民用18年追趕，讓世界看到大國重器奮起塑料撕碎機刀頭材質(zhì)的力量！
                      

                      
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    從煤礦工人到徐工集團掌舵人，王民用18年追趕，讓世界看到大國重器奮起的力量。 
    8月8日四川九寨溝地震發(fā)生后，近70臺金黃色重型裝備第一時(shí)間開(kāi)進(jìn)災區現場(chǎng)，這是徐工集團在震后兩小時(shí)火速集結的救援隊。 

    與此同時(shí)，在世界177個(gè)國家的土地上，徐工機械正在為各地的經(jīng)濟發(fā)展全力奮戰。 
    美國賓夕法尼亞公路、卡塔爾足球世界杯場(chǎng)館、泰國水電項目、波斯灣港口……都充斥著(zhù)代表徐工的一抹金黃色。其所到之處，不僅遞交了“中國制造”的又一張名片，也讓業(yè)內的世界巨頭感受到了來(lái)自中國的力量。 
    然而，18年前…… 
    1.困局之變 
    徐工集團的前身是1943年成立的華興鐵工廠(chǎng)（八路軍魯南第八兵工廠(chǎng)），新中國的第一臺汽車(chē)起重機、第一臺壓路機都誕生于此。1989年，徐工集團成立?！耙匀粡S(chǎng)”為核心層組建的徐工集團，探索形成了“以工程機械主機為核心，聯(lián)合和帶動(dòng)零部件、協(xié)作廠(chǎng)家共同發(fā)展”的獨特產(chǎn)業(yè)模式和“以資產(chǎn)為紐帶、經(jīng)營(yíng)一體化”的集團化運營(yíng)模式，成為中國工業(yè)企業(yè)集團化改革的樣板。 

    組建之時(shí)起，徐工就站上了國內行業(yè)第一的位置，但放置國際，當時(shí)的徐工遠遠無(wú)法與國際品牌抗衡。 
    由于歷史原因，中國近代科技起步較西方國家晚了100多年。建國初期，百廢待興，但工程機械沒(méi)有被列入國家發(fā)展重點(diǎn)，大部分相關(guān)技術(shù)靠從進(jìn)口設備中模仿，遠不能滿(mǎn)足工程建設需要。以至于到上世紀90年代，全國大興土木基建之時(shí)，各施工現場(chǎng)成了德、美、日、韓等外國機械的天下，連國家標桿性項目——長(cháng)江三峽水利樞紐工程和黃河小浪底水利工程等，也全部選用進(jìn)口機械設備。 
    如是差距，令中國機械從業(yè)者倍感尷尬。 
    1992年，徐工第一次遠赴重洋參加德國寶馬展，這是全球工程機械行業(yè)最高展示平臺。在一個(gè)個(gè)面積上千平米、產(chǎn)品陳列成隊的展位中間，徐工顯得“衣衫襤褸”——只有幾平米的展位里，沒(méi)有產(chǎn)品，沒(méi)有手冊，只有幾張照片，“有人來(lái)?yè)Q張名片就非常激動(dòng)了”。 

    切膚之痛，促使徐工把刺痛化為追趕的力量。此后，集團傾全廠(chǎng)之力，先后研發(fā)出國內第一臺高等級瀝青攤鋪機、亞洲最大160噸全地面起重機等大型機械，一步步縮短與國際企業(yè)的差距。 
    幾年后，隨著(zhù)徐工在國內基建中發(fā)揮的作用越來(lái)越大，其市場(chǎng)份額也不斷增加。1996年，徐工走上了資本市場(chǎng)，旗下徐工科技在深圳證交所掛牌上市。 
    但國企身份一度令徐工邁不開(kāi)步子，當地政府為整合全市工程機械行業(yè)，將一批相關(guān)企業(yè)“整合”給了徐工，委以重任。其中大都是傳統經(jīng)濟體制下的爛攤子，有的困難單位拖欠職工工資長(cháng)達一年之久。 
    徐工集團由此資產(chǎn)負債率超過(guò)90%，機構臃腫、管理混亂、經(jīng)營(yíng)無(wú)序等狀況也隨之而來(lái)，最終到了舉步維艱的境地。 
    直到1999年，王民掌局，下沉的趨勢才得以逆轉。 

    王民18歲就進(jìn)了徐工，是一名車(chē)床工人。此前，他的理想是入伍為國效力?？上屡c愿違，在當時(shí)的政治環(huán)境下，因為有海外關(guān)系，他沒(méi)能通過(guò)政審。 
    軍人沒(méi)做成，王民先到徐州礦務(wù)局建井隊，成了一名煤礦工人。在那里，拉石滾壓路、下井挖石、蓋工棚、修路……最苦最累的活他干了個(gè)遍，年僅16歲，他就練成了不畏艱難的剛毅性格。 
    1972年，王民與徐工結緣。此后3年里，他用同樣的辛勤付出換回了裨益一生的回報：入團、入黨、被推薦去太原重型機械學(xué)院學(xué)習，這些經(jīng)歷為他日后掌舵徐工打下了基礎。 
    完成學(xué)業(yè)重返工廠(chǎng)后，因長(cháng)年表現出色，王民從技術(shù)員、工程師、車(chē)間主任，一路被提拔到了徐州重型機械廠(chǎng)領(lǐng)導崗位——工會(huì )主席、黨委副書(shū)記。這個(gè)廠(chǎng)是當時(shí)徐州最大的企業(yè)，31歲的王民能力可見(jiàn)一斑。 
    1999年，徐工困難重重之際，王民臨危受命，接任徐工集團黨委書(shū)記。第二年成為董事長(cháng)。 
    面對集團龐雜的結構、粗放的管理、低迷的士氣，王民深知，變革是唯一的出路。 

    趁著(zhù)新上任的狠勁，他頂住巨大壓力，果斷砍掉了一大批吸血公司，隨后對56家二、三、四級單位進(jìn)行出售、合并、破產(chǎn)重組。一套組合拳下來(lái)，既除去了集團的累贅，也使徐工的工程機械主業(yè)更突出、優(yōu)勢更集中。 
    隨后，王民從干部開(kāi)始，整治作風(fēng)，提出了“七項專(zhuān)項治理”，即從小金庫、干部作風(fēng)、住房、使用汽車(chē)、公款消費等七方面展開(kāi)治理。他態(tài)度強硬，不管觸碰誰(shuí)的利益，都不打折扣地堅決推進(jìn)。 
    當年實(shí)施，當年見(jiàn)效，徐工從上到下士氣大振，生產(chǎn)漸入正軌。這一成功經(jīng)驗還被一路推薦到中紀委，成了國企作風(fēng)建設的標桿。 
    同時(shí)，王民還進(jìn)行人事改革，從集團副總到所有中層干部競聘上崗，讓真正的人才發(fā)揮作用。 
    對營(yíng)銷(xiāo)系統，他也大膽出招，實(shí)行“內銷(xiāo)放權、外銷(xiāo)集權”。把集中在集團營(yíng)銷(xiāo)公司的內銷(xiāo)權下放到二級公司，增加靈活性；把外貿出口權集中在一個(gè)進(jìn)出口公司，以利于統一品牌、統一形象。 
    連番重拳出手后，一潭死水被攪活，徐工迅速走出困境，并抓住了市場(chǎng)爆發(fā)的機遇。4年后，其銷(xiāo)售收入呈4倍增長(cháng)，一舉超過(guò)百億。 
    2.塞翁失馬 
    雖然在“狠治”下，徐工漸入佳境，但歷史遺留問(wèn)題始終是個(gè)甩不掉的鋼筋團子撕碎機視頻包袱。 
    當初用于56家小公司的破產(chǎn)改制、職工安置等資金，總計達15億元，此外，徐工還要繼續承擔這些小公司的行政性開(kāi)支，數額也不算小。集團因此被外界稱(chēng)為“負重的奔?！?。 
    為解除包袱，徐工經(jīng)歷了為期3年、頗為曲折和痛苦的改制，還無(wú)意中在業(yè)界引起了軒然大波。 
    原本2003年，徐工通過(guò)債轉股的方式，將負債中的6.1億元轉成了國家四大資產(chǎn)管理公司的股份，壓力減半。但此后不久，后者要拍賣(mài)其合計持有徐工的48.68%股權，覬覦中國市場(chǎng)已久的國際頭號巨頭聞風(fēng)而動(dòng)，準備接盤(pán)。 
    為了掌控權不落他手，徐工無(wú)奈向銀行舉債7億元回購了這些股權。此舉雖挽救了徐工，但債上加債，讓其陷入更大的風(fēng)險，技改、創(chuàng  )新等環(huán)節，皆因資金不足難以為繼。 
    迫于多重壓力，徐工進(jìn)入江蘇省99家掛牌待改制企業(yè)陣營(yíng)，且排名第一，準備按國企慣例，以改制置換股權籌集資金。 
    2005年10月，按江蘇省政府“國有股不準保留到20%以上”的文件精神，徐工與美國凱雷達成協(xié)議，后者以3.75億美元收購徐工集團全馬鞍山雙軸撕碎機價(jià)格資子公司——徐工機械85%的股權。 
    凱雷是全球最大的私人股權投資基金之一。其之所以能在30多家中外競購企業(yè)中勝出，徐工方稱(chēng)，是因為當時(shí)提出的兩個(gè)條件（保留徐工品牌；新上發(fā)動(dòng)機生產(chǎn)項目），只有凱雷欣然接受。 

    消息一出，曾參與收購競標的三一重工公開(kāi)發(fā)聲，以“保護產(chǎn)業(yè)安全”等諸多理由提出反對意見(jiàn)。 
    由此，雙方展開(kāi)了一場(chǎng)曠日持久的網(wǎng)絡(luò )隔空戰，不僅成為社會(huì )焦點(diǎn)，還引發(fā)國內甚至國外媒體的廣泛關(guān)注。 
    僵持之際，收購協(xié)議也遲遲未得到批復。直到2008，這場(chǎng)改制無(wú)果而終。 
    漫長(cháng)等待的3年，正是中國工程機械產(chǎn)業(yè)的黃金期，徐工被收購條款束縛動(dòng)彈不得，貽誤了大好時(shí)機，而對手則借機追趕，徐工險些敗陣。 
    但“塞翁失馬，焉知非?！?。這次改制風(fēng)波引來(lái)的媒體關(guān)注，讓徐工收獲了前所未有的知名度和關(guān)注度，于是，王民決定借勢自謀生路，啟動(dòng)整體上市計劃。 
    隨后，徐工重型和新發(fā)展的混凝土機械及進(jìn)出口公司，被一并作為優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)注入上市公司徐工科技，成功在A(yíng)股市場(chǎng)募資50億元。 

    此舉變被動(dòng)為主動(dòng)，甩掉了歷史包袱，也為老國企打開(kāi)了新局面。是年，重新上路的徐工業(yè)績(jì)大幅增長(cháng)，營(yíng)收超過(guò)400億元，出口創(chuàng  )匯超過(guò)8億美元。其八類(lèi)主機、三類(lèi)零部件占有率始終保持國內首位。 
    期間，徐工還成功打造了亞洲首創(chuàng  )的“鋼鐵蜘蛛俠”——多功能越野式挖掘機，引得全球業(yè)界矚目。 

    “鋼鐵蜘蛛俠”通過(guò)智能化集成系統操控“手腳”，跋山涉水如履平地。這樣的產(chǎn)品，全世界只有4個(gè)國家可以生產(chǎn)，而在亞洲，中國是唯一擁有該技術(shù)的國家。 
    3.堅守之道 
    受2008年金融危機影響，全球制造業(yè)自2011年后陷入低谷，連美國卡特彼勒也沒(méi)能幸免，銷(xiāo)售收入和利潤率全面下滑。 
    中國制造業(yè)面臨的危機更甚。4萬(wàn)億投資全面拉動(dòng)多產(chǎn)業(yè)發(fā)展的同時(shí)，也不可避免地造成某些行業(yè)產(chǎn)能過(guò)剩，機械是其中的重頭，一批設備急需消化，內需不足之下，出口需求又乏力，中小工程機械制造商倒下一片。 
    活下來(lái)的也信心不足，要么打算離場(chǎng)，要么調轉船頭。與徐工三足鼎立的中聯(lián)重科和三一重工也有些沉不住氣了，前者將金融納入四大業(yè)務(wù)版塊；后者除了向數控機床和壓縮機延伸外，也涉足金融，參與發(fā)起設立三湘銀行。 
    作為行業(yè)老大，徐工此刻的舉動(dòng)被業(yè)界無(wú)聲觀(guān)望著(zhù)。 

    期間，王民則給業(yè)界打了一針鎮定劑，“作為一名在中國工程機械行業(yè)打拼了45年的老戰士，我始終沒(méi)有放棄這個(gè)行業(yè)，原因有兩個(gè)——第一，這個(gè)產(chǎn)業(yè)是有基礎的。因為這個(gè)產(chǎn)業(yè)沒(méi)有受到任何保護，都是在競爭和挑戰中成長(cháng)起來(lái)的，在這種環(huán)境下成長(cháng)起來(lái)的企業(yè)也是最有生命力、基礎十分厚實(shí)的；第二是因為這個(gè)產(chǎn)業(yè)仍具有極大的機遇?！?
    事實(shí)上，此次危機之重，徐工并非無(wú)感，在王民看來(lái)，眼前的困難比當初剛上任時(shí)還要甚。 
    但凡事都有兩面性。只看到危機等死，不如換個(gè)角度看，說(shuō)不定就能發(fā)現機遇。 
    過(guò)去市場(chǎng)高速增長(cháng)，只要做中低端產(chǎn)品就能賣(mài)得很好，這讓國內多數同行少了進(jìn)取心，也使得中國的工程機械產(chǎn)業(yè)始終在中低端徘徊。即便是身為老大的徐工，雖在主機上能力很強，但核心部件研發(fā)能力還是很弱，依賴(lài)進(jìn)口既占去大量成本，又受制于人。 
    市場(chǎng)變冷時(shí)，正是求創(chuàng  )新、調結構、練內功的最好時(shí)機，也是讓資本走出去的最好時(shí)機。 
    對徐工而言，新形勢下的戰略就是向高端產(chǎn)品進(jìn)階，向國際化邁進(jìn)。 

    沿著(zhù)新路線(xiàn)，2011年春開(kāi)始，徐工先后實(shí)施了以“漢風(fēng)計劃”和“趕超計劃”為核心的改革行動(dòng)。 
    “漢風(fēng)計劃”即經(jīng)營(yíng)體系大變革，把原來(lái)笨重的航母變成靈活獨立的艦隊，實(shí)行事業(yè)部制，各部與總部間通過(guò)合理分權和集權，得到最優(yōu)化的發(fā)展路徑。 
    “趕超計劃”則是集團內各個(gè)產(chǎn)業(yè)板塊都找一個(gè)全球對標的對手，在產(chǎn)品技術(shù)、質(zhì)量、海外市場(chǎng)份額和經(jīng)濟效益上全面趕超對方。尤其在技術(shù)和質(zhì)量上，必須加大研發(fā)，杜絕“差不多就行”的思想，打造用不毀的高質(zhì)量產(chǎn)品，“鑄就大國重器，成就世界級品牌！” 
    與此同時(shí)，徐工也帶著(zhù)資本向海外挺進(jìn)，一邊在美國、德國、巴西、印度等地建立研發(fā)中心和產(chǎn)業(yè)基地，在馬來(lái)西亞、波蘭、哈薩克斯坦等多個(gè)國家建立合資工廠(chǎng)；一邊以?xún)?yōu)勢互補為原則展開(kāi)收購，先后將荷蘭AMACA公司、德國FT公司，以及德國老牌混凝土設備制造商施維英收歸帳下。 

    施維英是一家有著(zhù)80多年歷史的家族企業(yè)，金融危機下因管理落后，虧損5000多萬(wàn)歐元，“整個(gè)廠(chǎng)房空空蕩蕩的，只有兩臺設備在進(jìn)行裝配”。 
    徐工收購后對其管理模式、產(chǎn)品結構、市場(chǎng)布局等進(jìn)行了系統性改革，不到3年便扭虧為盈。 
    經(jīng)過(guò)一系列大手筆、高密度布局，徐工在全球逆勢中交出了漂亮的成績(jì)單：2012年，集團營(yíng)收破1000億元大關(guān)，成為中國工程機械行業(yè)首家千億級企業(yè)。當年，徐工進(jìn)入全球同行業(yè)前五強。 
    3年后，徐工在核心零部件上的發(fā)力又獲得重大突破，其自主研制的國內最大噸位——400噸級挖掘機油缸，成功闖進(jìn)極為挑剔和苛刻的澳大利亞市場(chǎng)。 

    除了澳大利亞，徐工在德國、瑞典、挪威、荷蘭、愛(ài)爾蘭等其它高端市場(chǎng)也獲得越來(lái)越多的認可。美國大型工程機械租賃商也與徐工展開(kāi)了全面合作，為遍布全美35個(gè)州的用戶(hù)提供服務(wù)。 
    此后兩年間，雖行業(yè)極度深寒，但徐工在國內外的美譽(yù)和佳績(jì)頻傳： 
    徐工設備全方位助力北京三元橋“換骨”工程，創(chuàng  )下43小時(shí)完工的驚世速度； 
    世界最大能級徐工4000噸級履帶起重機、1600噸全地面輪式起重機完成首吊； 
    2015年出口到澳大利亞的自主核心部件海綿雙軸撕碎機——礦用挖掘機油缸，已在自然條件惡劣的礦區無(wú)故障運行9000多小時(shí)。此部件的國際一線(xiàn)品牌標準是6000小時(shí)。澳方稱(chēng)：“徐工的零部件產(chǎn)品是我們在中國挖掘出的寶石?！?
    2016年，在巴西一大型項目公開(kāi)招標中，徐工擊敗卡特彼勒、沃爾沃、凱斯等國際一線(xiàn)品牌，拿下56臺工程機械的大單； 
    2017年7月10日，徐工全球首臺最靈巧、擁有12項核心專(zhuān)利的八軸1200噸風(fēng)電專(zhuān)用全地面起重機成功交付； 
    2017上半年，徐工出口總額同比增長(cháng)90%，居國內同行第1位； 
    至此，徐工連續27年居中國行業(yè)第一，其中多個(gè)版塊產(chǎn)品國內市場(chǎng)占有率第一，并可完全替代進(jìn)口。 
    4.挑戰珠峰 
    王民心中由來(lái)已久的一個(gè)夢(mèng)，是攀上工程機械行業(yè)的珠峰之巔。但他很清楚，登頂沒(méi)那么容易。 
    2015全球工程機械制造商排行榜上，11家中國企業(yè)的利潤相當于11家日本企業(yè)的11%，但中國企業(yè)的總資產(chǎn)卻是日本企業(yè)的1.2倍。 
    差距的背后，不只是中國企業(yè)核心技術(shù)的落后，在全價(jià)值鏈管控上也相對薄弱。 
    國外大品牌除了技術(shù)強大，還通過(guò)對備件、服務(wù)、市場(chǎng)、制造等全價(jià)值鏈的科學(xué)管控來(lái)降成本、提效率。起步晚的中國企業(yè)要全面追趕，著(zhù)實(shí)需要下幾翻功夫。 
    “中國的工程機械行業(yè)解決了90%的難題，但最關(guān)鍵的是要攻克最后的10%。這就如同攀登珠穆朗瑪峰最后的幾百米，需要聚集更大的力量，用更多的財力、更多的智慧和更多的人才?！?

    王民早在幾年前就對此打起了算盤(pán)，他想在工業(yè)4.0時(shí)代，借助智能化、信息化實(shí)現彎道超車(chē)。 
    因此，在徐工的生產(chǎn)線(xiàn)上，機器人已經(jīng)不是新鮮物，通過(guò)自主研發(fā)的物聯(lián)網(wǎng)大數據平臺，讓系統自動(dòng)接單、安排生產(chǎn)，并完成品質(zhì)監控才是吸睛所在。 

  &nb粉碎機跟撕碎機的區別sp; 這個(gè)平臺已讓39萬(wàn)臺設備聯(lián)網(wǎng)，每天有2億條數據傳輸給數據中心，涵蓋了十幾大類(lèi)產(chǎn)品的生產(chǎn)參數。借助它，可以多種產(chǎn)品同時(shí)排產(chǎn)和混線(xiàn)生產(chǎn)，讓大規模個(gè)性化定制成為可能。 
    因表現卓越，工信部將其作為經(jīng)典案例編進(jìn)《工業(yè)大數據白皮書(shū)》對外發(fā)布。 
    內部管控實(shí)現兩化，只是王民布局的冰山一角。在外部，他編織了一個(gè)更大的行業(yè)生態(tài)——徐工工業(yè)云。它是徐工與阿里巴巴、華為、中國電信合作的產(chǎn)物。最大的亮點(diǎn)是開(kāi)放、共享、實(shí)時(shí)性。 
    在云平臺上，任何人都可以對徐工的某個(gè)產(chǎn)品或零部件提出改進(jìn)、完善的方案，如果被采納，還會(huì )得到豐厚的回報，或者與撕碎機通利徐工進(jìn)行合作。目前，已有超過(guò)20個(gè)國家、近300個(gè)點(diǎn)子集中到工業(yè)云平臺。點(diǎn)子的結晶之一——“小型化低噪聲高效風(fēng)機”已經(jīng)在徐工得到批量化生產(chǎn)。 
    對徐工的客戶(hù)而言，這個(gè)平臺讓他們在第一時(shí)間獲得了售后幫助。因為每臺機械都通過(guò)物聯(lián)網(wǎng)被總部牢牢掌控，出現任何問(wèn)題都可以通過(guò)遠程診斷快速得到解決。 
    同時(shí)，云平臺的海量數據也讓徐工對市場(chǎng)需求有了更精準的捕捉，其最新品類(lèi)——環(huán)保機械產(chǎn)品就是通過(guò)這一平臺發(fā)現的另一個(gè)金礦。 
    兩個(gè)平臺的搭建，讓徐工的未來(lái)圖景更清晰了。一手利用全世界的資源壯大自己的研發(fā)實(shí)力，一手通過(guò)兩個(gè)平臺的結合實(shí)現全價(jià)值鏈的高效管控。這讓徐工與世界巨頭的差距越來(lái)越小。 

    徐工登頂的腳步依然沒(méi)有放緩，其研發(fā)團隊正在夜以繼日地研究無(wú)人操控工程機械，如果能實(shí)現，那么徐工將離“珠峰”又近一大步。 
    “2025年，要進(jìn)入世界前三，不僅是銷(xiāo)售規模，而是綜合指標；而且只要上去，就不能下來(lái)?！边@個(gè)目標王民曾不止一次公開(kāi)表達，其信念之堅定可見(jiàn)一斑。 
    不可否認，工業(yè)4.0是個(gè)新起點(diǎn)。在上一輪競賽中中國起跑慢了，這一輪起跑雖不算晚，但信息化、智能化仍離不開(kāi)長(cháng)時(shí)間技術(shù)積淀，這方面，中國仍需付出數倍努力。 
    在天生一副軍人脾氣的王民面前，這些都容不得顧慮，因為“將有必死之心，士無(wú)貪生之意?！弊鳛檎贫嫒?，信念高于一切。有信念未必成功，但沒(méi)有信念就一定不會(huì )成功。 
    （本文轉自：華商韜略·華商名人堂）責任編輯：盧金生

                      
						
						
						
						
						
						
						
						
						
						
						
						
					
                        


                      

                      

 


                      

                      

                      

                      


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